On répète volontiers, dans les organisations, que le bon manager est d’abord celui qui « montre l’exemple ». La formule a tout pour plaire : elle est simple, morale, et difficilement contestable. Qui irait défendre l’idée qu’il faudrait dire une chose et faire son contraire ? La cohérence entre le discours et les actes est, bien sûr, une exigence de base. Mais à force d’en faire l’alpha et l’oméga du leadership, on finit par confondre une condition nécessaire avec une finalité — et c’est là que je voudrais prendre un peu de recul.

Ce que l’exemplarité dit vraiment de la relation

Si on regarde l’exemplarité à travers le prisme de l’analyse transactionnelle, quelque chose saute aux yeux. L’exemplarité, telle qu’on la célèbre, se joue presque toujours dans le registre Parent–Enfant. Le manager « exemplaire » est celui qu’on est censé observer, admirer, puis imiter. Il incarne le modèle ; les autres sont invités à se conformer. La relation est verticale, même quand elle se pare des meilleures intentions : il y a celui qui donne le bon exemple, et ceux qui sont censés le suivre.

Or l’enjeu d’une organisation mature n’est pas, à mes yeux, de produire de bons imitateurs. C’est de faire vivre une relation Adulte–Adulte : des personnes qui comprennent le pourquoi de ce qu’on leur demande, qui peuvent en discuter les contraintes, et qui décident d’agir en responsabilité parce que cela fait sens pour elles — pas parce qu’elles reproduisent un comportement vu d’en haut.

L’exemplarité, ou l’art de bloquer ses équipes au stade Shu

C’est ici que mon précédent article sur le Shu Ha Ri éclaire le débat¹. Rappelons le modèle : Shu, on apprend en imitant, on suit les formes à la lettre, on consolide les bons gestes par la répétition ; Ha, on comprend le pourquoi derrière les règles et on commence à les adapter au contexte ; Ri, on transcende la forme, on remet en cause — voire on contredit — ce qu’on avait appris au stade Shu, lorsque la situation l’exige.

Vu sous cet angle, l’exemplarité relève typiquement du Shu. « Montrer l’exemple », c’est offrir une forme à imiter. C’est précieux au début : on a besoin de modèles pour acquérir les fondamentaux, automatiser les bons réflexes, intérioriser une exigence. Aucun reproche à faire à cet étage : il est nécessaire.

Le problème, c’est quand l’exemplarité devient la seule corde du management. Un dirigeant qui ne sait que « montrer l’exemple » maintient implicitement ses équipes au stade Shu : il les invite à le copier, indéfiniment. Or ce que je cherche à obtenir, ce ne sont pas des collaborateurs qui m’imitent bien — ce sont des collaborateurs capables d’aller jusqu’au Ri. Capables de comprendre, puis d’adapter, puis, le jour où le contexte l’exige, de remettre en cause ce que je leur aurai transmis. Le triptyque learn, unlearn, relearn suppose qu’on accepte de laisser mourir certaines façons de faire — y compris les miennes. Un management fondé exclusivement sur l’exemple rend cette mort impossible : on ne désapprend pas un modèle qu’on nous demande de vénérer.

Autrement dit : l’exemplarité est un point de départ (Shu), pas une destination (Ri). En faire l’horizon du leadership, c’est condamner ses équipes à ne jamais sortir de la première marche de l’escalier.

La caution neuroscientifique : ce que les neurones miroirs disent vraiment

À ce stade, on m’opposera souvent un argument qui se veut imparable : les neurosciences auraient « prouvé » que l’exemplarité est câblée dans notre cerveau. La preuve ? Les fameux neurones miroirs, ces cellules découvertes au début des années 1990 par l’équipe de Giacomo Rizzolatti à Parme, qui s’activent aussi bien quand nous accomplissons une action que quand nous voyons quelqu’un d’autre l’accomplir². Le raisonnement implicite : puisque notre cerveau « reflète » spontanément ce qu’il observe, montrer l’exemple suffirait à le faire essaimer.

Cet argument illustre exactement ce qu’est un argument d’autorité : on emprunte le prestige de la neuroscience pour clore le débat plutôt que pour l’éclairer. Or la science réelle dit quelque chose de bien plus nuancé — et qui, paradoxalement, va dans mon sens.

Première nuance : ce que ces neurones codent, dans les études fondatrices, ce sont des gestes concrets dirigés vers un but — saisir, manipuler, déposer³. On est très loin de la transmission de valeurs ou de posture managériale. Le saut du « le cerveau réplique un mouvement de préhension » au « le cerveau absorbe l’exemplarité d’un dirigeant » est une extrapolation, pas un résultat. C’est exactement le mécanisme du Shu — l’imitation du geste — pas celui du Ri.

Deuxième nuance : l’idée que les neurones miroirs seraient le siège de l’empathie a été sérieusement contestée, notamment par le neuroscientifique Gregory Hickok⁴. Ces neurones existent bel et bien, mais l’essentiel de la littérature qui les relie à l’empathie ou à la transmission sociale est corrélationnelle : elle observe des activations conjointes sans démontrer une cause. La fonction la mieux étayée reste l’apprentissage par observation — apprendre un geste en regardant faire. Soit, encore une fois, le registre du Shu, et de lui seul.

Troisième nuance, la plus intéressante : même là où le système miroir fonctionne, il n’est pas aveugle. Des travaux ont montré qu’il réagit différemment selon que la personne observée nous est proche ou étrangère, sympathique ou détestée⁵. Le miroir filtre. Il reflète d’autant mieux qu’il y a déjà adhésion, confiance, sentiment d’appartenance. On n’imite pas un modèle parce qu’il est exemplaire dans l’absolu ; on l’imite parce qu’on l’a d’abord reconnu comme l’un des nôtres.

Ce dernier point démonte le mythe de l’exemplarité mécanique. Le cerveau ne « gobe » pas l’exemple du chef parce qu’il serait au-dessus de la mêlée ; il reflète ceux auxquels il s’identifie. Et même dans le meilleur des cas, ce que la neuroscience décrit, c’est un mécanisme d’imitation — c’est-à-dire le plancher de l’apprentissage, le Shu. Elle ne dit rien de la capacité à comprendre (Ha) ni à transcender (Ri). Invoquer les neurones miroirs pour justifier l’exemplarité, c’est donc, sans le savoir, plaider pour qu’on reste au rez-de-chaussée.

Imiter ou comprendre : ce n’est pas la même ambition

L’imitation est de toute façon fragile. Elle fonctionne tant que le modèle est présent, visible, cohérent. Mais elle ne transfère pas la capacité de juger. Un collaborateur qui sait pourquoi on procède de telle manière saura s’adapter quand la situation change, arbitrer dans l’incertitude, voire contester une consigne devenue absurde — c’est le passage du Shu au Ha, puis au Ri. Un collaborateur qui se contente de reproduire un exemple, lui, sera démuni dès que le contexte sort du cadre observé.

C’est pourquoi je crois qu’expliquer et donner du sens à ce qu’on veut obtenir est plus structurant que d’obtenir une imitation. Ce n’est pas opposer l’exemplarité au sens — c’est les hiérarchiser. L’alignement entre ce qu’on dit et ce qu’on fait reste un prérequis de crédibilité : sans lui, le discours sur le sens sonne creux. Mais une fois cette crédibilité posée, le vrai travail du leadership commence là où s’arrête l’exemple : créer les conditions pour que chacun puisse, à son tour, comprendre, décider et agir.

Sortir de la posture du modèle

Au fond, le manager qui se vit comme « l’exemple à suivre » occupe encore une place de Parent — bienveillant, peut-être, mais Parent quand même. Il enferme ses équipes dans le Shu. Le manager qui me semble réellement utile est celui qui accepte de descendre de ce piédestal : non pour relâcher son exigence de cohérence, mais pour cesser de faire de sa propre personne la mesure de toute chose. Son rôle n’est pas d’être imité ; il est de rendre les autres capables de le dépasser.

L’exemplarité reste donc une vertu — mais une vertu de premier stade, le Shu, et certainement pas un automatisme neuronal. La vraie réussite d’un manager, c’est le jour où ses collaborateurs atteignent le Ri : quand ils sont devenus capables de remettre en cause ce qu’il leur a appris, parce que le contexte l’exige et qu’ils en ont compris le sens. Montrer l’exemple, c’est leur donner une forme. Les mener jusqu’au Ri, c’est leur donner la liberté de s’en affranchir.

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Notes et sources

1. « Shu Ha Ri, apprendre, désapprendre, réapprendre », CAOS Management — https://caos-management.com/index.php/2025/12/24/shu-ha-ri-apprendre-desapprendre-reapprendre/
2. Sur la découverte des neurones miroirs par l’équipe de Giacomo Rizzolatti (Université de Parme, début des années 1990) : « Overexposure Distorted the Science of Mirror Neurons », Quanta Magazine, 2 avril 2024 — https://www.quantamagazine.org/overexposure-distorted-the-science-of-mirror-neurons-20240402/
3. Étude fondatrice (aire prémotrice F5 du macaque, gestes dirigés vers un but : saisir, manipuler, déposer) : Gallese, Fadiga, Fogassi & Rizzolatti, « Action recognition in the premotor cortex », Brain, 1996 — https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/8800951/
4. Critique de l’extrapolation à l’empathie (Gregory Hickok), citée dans « Overexposure Distorted the Science of Mirror Neurons », Quanta Magazine, 2024 — https://www.quantamagazine.org/overexposure-distorted–