Et si vos « monstres » au travail étaient des solitaires ?

Dans beaucoup d’organisations, on explique les dysfonctionnements par la « nature » des gens: certains seraient naturellement toxiques, individualistes ou paresseux. Rutger Bregman, dans Humanité, une histoire optimiste, renverse cette idée: la majorité des êtres humains sont spontanément coopératifs, et c’est le contexte qui déforme leurs comportements. Mary Shelley, avec Frankenstein, raconte exactement l’inverse du mythe de « l’homme mauvais par nature »: ce qu’elle montre, c’est comment l’isolement et le rejet fabriquent, littéralement, des monstres.

Pour un manager, cette double grille de lecture change tout: la question n’est plus « qui est toxique ? », mais « quel type de collectif fabriquons-nous au quotidien ? ».

Bregman: l’humain est câblé pour la coopération

Dans Humanité, une histoire optimiste, Bregman défend l’idée que nous sommes, par défaut, des êtres de lien: la coopération, la confiance et la gentillesse ont été des avantages évolutifs décisifs pour Homo sapiens. Il montre que de nombreuses expériences célèbres censées prouver notre égoïsme ou notre cruauté ont été biaisées, alors que dans la vraie vie, les humains, en particulier en situation de crise, ont tendance à s’entraider et à s’organiser collectivement.

Pour le monde professionnel, cela implique une hypothèse de travail très concrète:

la plupart des collaborateurs veulent bien faire, contribuer, aider;
une culture basée sur la méfiance, le contrôle et la compétition permanente dégrade ces dispositions naturelles et tire le pire des équipes.[2][9][1]

Autrement dit, si l’on considère les gens comme fondamentalement fiables et sociaux, on structure le travail d’une manière; si on les voit comme fondamentalement opportunistes, on en fabrique d’autres… qui finissent par se comporter comme tels.

Frankenstein: quand l’isolement fabrique le monstre

Frankenstein illustre en creux la même hypothèse: ce n’est pas une « nature mauvaise » qui crée la monstruosité, mais l’absence de lien. Tous les personnages centraux – Victor, la créature, le capitaine Walton – sont obsédés par la recherche d’un ami, d’un pair, d’un collectif qui les reconnaisse.

Quelques points clés pour un manager:

Victor se coupe progressivement de ses proches, travaille seul, cache ce qu’il fait; plus il s’isole, plus il devient dangereux pour lui-même et pour les autres.
La créature commence bienveillante et avide de contact; c’est la répétition du rejet (par Victor, par les villageois, par la famille De Lacey) qui la pousse à la violence.
Walton, à la fin, ne se « sauve » qu’en renonçant à son ambition solitaire pour écouter ses hommes et préserver le collectif.

Shelley offre ainsi une sorte d’expérience pensée: prenez un être fondamentalement social, privez‑le de lien, d’amitié, de reconnaissance, et observez la dérive. Pour une organisation, le message est limpide: l’isolement, l’exclusion symbolique ou la segmentation excessive des équipes produisent mécaniquement des comportements que l’on qualifie ensuite de « problématiques ».

Du roman au bureau: ce que cela change pour un manager

En combinant Bregman et Frankenstein, un manager peut faire évoluer son cadre mental :

1) Partir de l’hypothèse de bonne intention
Supposer que la plupart des collaborateurs sont prêts à coopérer, à condition de se sentir en sécurité, respectés et considérés comme membres à part entière du groupe. Cela ne nie pas les conflits ou les dérives, mais cela évite de bâtir toute la culture sur la défiance.[16][1][2]

2) Traiter l’isolement comme un Red Flag
Dans Frankenstein, l’isolement précède toujours la catastrophe. En entreprise, un collaborateur qui se replie, qui n’est plus invité, plus écouté, plus sollicité, est un risque managérial: pas seulement en termes de performance, mais de climat, de santé mentale et de sécurité psychologique.

3) Considérer la qualité des liens comme un actif stratégique
Les études sur le travail montrent que les équipes où les liens sociaux sont forts sont plus engagées, plus innovantes, plus résilientes. Le « collectif » n’est pas une décoration: c’est un facteur de performance au même titre que la stratégie ou les processus.

Concrètement: comment « créer un collectif » ?

À partir de ces deux références, quelques leviers pratiques pour les managers:

Organiser le travail pour multiplier les interactions de qualité
- projets transverses,
- binômes,
- communautés de pratique,
- espaces de co‑construction plutôt que tâches totalement individualisées.
Clarifier les objectifs communs pour que chacun voie comment il contribue à quelque chose de plus grand que sa to‑do personnelle.
Ritualiser les moments d’humanité
- points d’équipe réguliers qui ne soient pas que des revues de KPI, mais aussi des espaces de parole sur les difficultés et les réussites;
- temps informels (cafés, déjeuners, rituels d’accueil des nouveaux) pensés comme des investissements, pas comme du « temps perdu ».
Surveiller les « zones d’ombre »
- repérer les personnes systématiquement absentes des échanges clés, des décisions, des boucles d’information;
- aller vers elles, vérifier ce qui se joue: surcharge, désaccord, perte de sens, sentiment de ne plus faire partie du groupe.
Rendre visibles et légitimes les comportements coopératifs
- valoriser publiquement l’entraide, le partage d’informations, le mentorat;
- intégrer ces dimensions dans les entretiens et la reconnaissance, au même titre que les résultats individuels.

Une responsabilité de « créateur » plutôt que de contrôleur

Victor Frankenstein refuse d’assumer ce que Bregman considèrerait comme la responsabilité fondamentale de tout « créateur »: prendre soin du lien avec ceux qu’il fait naître dans un système, les intégrer dans une communauté, leur donner une place et une voix. Un manager, dans une organisation, occupe souvent une position analogue: il « crée » des équipes, des rôles, des projets.

La question centrale n’est donc pas seulement:
« Quelles sont les compétences de mes collaborateurs ? »
mais aussi:
« Quel type de collectif est‑ce que je leur offre pour qu’ils puissent donner le meilleur d’eux‑mêmes ? »

Si l’on accepte avec Bregman que la plupart des gens « tiennent debout » quand ils sont en lien, et si l’on lit Frankenstein comme une mise en garde contre les effets destructeurs de l’isolement, alors manager, aujourd’hui, c’est avant tout prendre soin des relations. Le collectif n’est plus un supplément d’âme, mais la condition de possibilité de toute performance durable.

Pour aller plus loin :