La défiance ne surgit pas subitement dans une organisation : la recherche scientifique montre qu’elle s’installe étape par étape, souvent sans être diagnostiquée, particulièrement au sein des comités de direction qui peuvent la nourrir sans le réaliser.
Contrôle accru et perte d’autonomie
Les études analysent le lien direct entre incertitude, exigence de performance et augmentation des mesures de contrôle instaurées par la direction. Si ces outils visent à rassurer les décideurs, ils induisent chez les équipes un sentiment de surveillance et de manque d’autonomie, freinant l’initiative et la créativité.
“La défiance engendre une autocensure progressive, réduisant la remontée d’informations utiles et l’expression des signaux faibles.” (Psicosmart)
Absence de reconnaissance des signaux de défiance
L’absence de reconnaissance des signaux de défiance est un mécanisme central dans la progression silencieuse des crises organisationnelles. Cette non-reconnaissance, souvent involontaire, s’explique par un ensemble de biais culturels, structurels et managériaux.
Pourquoi les signaux de défiance ne sont-ils pas reconnus ?
Dans de nombreuses entreprises, la culture est fortement orientée vers la performance mesurable : le focus sur les résultats financiers, les indicateurs de rentabilité et les “KPI” fait passer au second plan des signaux faibles comme la démotivation, le turnover, l’absentéisme ou l’isolement. Les comités de direction lient souvent reconnaissance à rémunération ou à promotion, en négligeant la valorisation du quotidien, du feedback positif ou de la prise d’initiative.
De plus, beaucoup de managers restent sous-formés à la détection de ces signes subtils, voire craignent de les adresser de peur d’encourager le favoritisme ou de devoir remettre en question les pratiques en place. Cette inertie organisationnelle et cette peur de l’intangible aboutissent à une invisibilité progressive des alertes : les signaux faibles ne remontent plus, et l’on attribue les difficultés à des causes extérieures ou à des “résistances au changement”.
Quels sont ces signaux faibles ?
Les signaux faibles de défiance se manifestent souvent par :
- Un désengagement progressif (diminution de la participation, baisse d’initiative, absentéismes répétés).
- Une multiplication des conflits mineurs ou “sourds” au sein des équipes, qui n’osent plus exprimer les tensions.
- La fuite des talents et la montée du turnover, rarement analysés au prisme du climat de reconnaissance.
- Une prise de parole restreinte en réunion ou la disparition de propositions innovantes, remplacées par une attitude d’attente ou de “survie”.
Quand l’organisation ignore ces symptômes, elle se prive d’une capacité d’alerte et d’adaptation décisive. La crise s’installe alors sous la forme d’une “culture du silence” : chacun se replie sur lui-même, l’organisation perd en agilité, et le cercle vicieux de la défiance et du contrôle se referme.
Conséquences à moyen terme
Scientifiquement, la défiance nourrit le turnover et la montée des silos, provoque une dégradation du bien-être psychologique, et limite l’adaptabilité organisationnelle face aux crises.
Les recherches montrent que ce climat conduit à :
- Un cercle vicieux qui accentue l’absentéisme, le stress, le turnover et la perte d’innovation, tout en renforçant l’illusion d’une “bonne gestion” vu d’en haut.
- La mise en œuvre de reportings et vérifications intensifiés, générant une autocensure chez les collaborateurs et inhibant l’alerte et la créativité.
- La fermeture des canaux d’expression ascendants : les signaux faibles de malaise ne sont ni identifiés ni remontés, créant des silos impossibles à franchir pour la direction.
- La confusion entre culture du contrôle et recherche d’efficacité, reléguant la reconnaissance, l’autonomie et l’écoute au second plan.
| Mécanismes de défiance | Effets observés |
|---|---|
| Contrôle/Reporting excessif | Autocensure, réduction d’initiative |
| Absence de dialogue ascendant | Solitude, silos et opacité |
| Surveillance, manque de reconnaissance | Désengagement, stress psychosocial |
| Déni de la direction | Retrait des talents, image dégradée |
Pour aller plus loin
La recherche propose d’ouvrir des espaces d’écoute, de sécuriser et valoriser la remontée d’alertes, et de privilégier des modes de gouvernance équilibrés entre contrôle et autonomie.
Sources :
- Psicosmart, “Les conséquences de la méfiance sur le bien-être des employés et la culture d’entreprise”, 2024
- Décideurs RH, “Dépasser la défiance, réinventer la relation salariés-entreprises”, 2024
- Editions Tissot, “La perte de confiance face aux exigences de l’entreprise”, 2017
- Culture RH, “Retour de la défiance des salariés en 2025 ?”, 2025
- Jaipasleprofil, “La défiance de mon supérieur hiérarchique”, 2025
- Culture RH, “La culture juste : encourager la confiance et la remontée d’information”, 2022
- Gallup, Anemic Employee Engagement Points to Leadership Challenges, 2025
La défiance prend racine par petites touches, alimentée par des choix managériaux à court terme qui favorisent le contrôle au détriment de la confiance et du dialogue. Les études recommandent d’ouvrir des espaces d’expression, de privilégier la reconnaissance et de rééquilibrer pratiques de gouvernance pour enrayer ce cercle vicieux.
L’étude Gallup 2021 sur l’engagement des employés révèle que seulement 32% des salariés se disent engagés dans leur travail, ce qui suggère qu’environ 68% se sentent moins investis, souvent dans des environnements où la méfiance s’installe et la confiance fait défaut. Cette tendance souligne l’importance cruciale de cultiver un climat de confiance pour prévenir ce désengagement massif.
Construire la confiance est un investissement stratégique indispensable pour renforcer l’engagement, la performance et la pérennité des organisations. N’attendez pas que la défiance s’installe, agissez dès aujourd’hui.