On r\u00e9p\u00e8te volontiers, dans les organisations, que le bon manager est d’abord celui qui \u00ab montre l’exemple \u00bb. La formule a tout pour plaire : elle est simple, morale, et difficilement contestable. Qui irait d\u00e9fendre l’id\u00e9e qu’il faudrait dire une chose et faire son contraire ? La coh\u00e9rence entre le discours et les actes est, bien s\u00fbr, une exigence de base. Mais \u00e0 force d’en faire l’alpha et l’om\u00e9ga du leadership, on finit par confondre une condition n\u00e9cessaire avec une finalit\u00e9 \u2014 et c’est l\u00e0 que je voudrais prendre un peu de recul.<\/p>\n
Ce que l’exemplarit\u00e9 dit vraiment de la relation<\/strong><\/p>\n Si on regarde l’exemplarit\u00e9 \u00e0 travers le prisme de l’analyse transactionnelle, quelque chose saute aux yeux. L’exemplarit\u00e9, telle qu’on la c\u00e9l\u00e8bre, se joue presque toujours dans le registre Parent\u2013Enfant. Le manager \u00ab exemplaire \u00bb est celui qu’on est cens\u00e9 observer, admirer, puis imiter. Il incarne le mod\u00e8le ; les autres sont invit\u00e9s \u00e0 se conformer. La relation est verticale, m\u00eame quand elle se pare des meilleures intentions : il y a celui qui donne le bon exemple, et ceux qui sont cens\u00e9s le suivre.<\/p>\n Or l’enjeu d’une organisation mature n’est pas, \u00e0 mes yeux, de produire de bons imitateurs. C’est de faire vivre une relation Adulte\u2013Adulte : des personnes qui comprennent le pourquoi de ce qu’on leur demande, qui peuvent en discuter les contraintes, et qui d\u00e9cident d’agir en responsabilit\u00e9 parce que cela fait sens pour elles \u2014 pas parce qu’elles reproduisent un comportement vu d’en haut.<\/p>\n L’exemplarit\u00e9, ou l’art de bloquer ses \u00e9quipes au stade Shu<\/strong><\/p>\n C’est ici que mon pr\u00e9c\u00e9dent article sur le Shu Ha Ri \u00e9claire le d\u00e9bat\u00b9. Rappelons le mod\u00e8le : Shu<\/strong>, on apprend en imitant, on suit les formes \u00e0 la lettre, on consolide les bons gestes par la r\u00e9p\u00e9tition ; Ha<\/strong>, on comprend le pourquoi<\/em> derri\u00e8re les r\u00e8gles et on commence \u00e0 les adapter au contexte ; Ri<\/strong>, on transcende la forme, on remet en cause \u2014 voire on contredit \u2014 ce qu’on avait appris au stade Shu, lorsque la situation l’exige.<\/p>\n Vu sous cet angle, l’exemplarit\u00e9 rel\u00e8ve typiquement du Shu<\/strong>. \u00ab Montrer l’exemple \u00bb, c’est offrir une forme \u00e0 imiter. C’est pr\u00e9cieux au d\u00e9but : on a besoin de mod\u00e8les pour acqu\u00e9rir les fondamentaux, automatiser les bons r\u00e9flexes, int\u00e9rioriser une exigence. Aucun reproche \u00e0 faire \u00e0 cet \u00e9tage : il est n\u00e9cessaire.<\/p>\n Le probl\u00e8me, c’est quand l’exemplarit\u00e9 devient la seule<\/em> corde du management. Un dirigeant qui ne sait que \u00ab montrer l’exemple \u00bb maintient implicitement ses \u00e9quipes au stade Shu : il les invite \u00e0 le copier, ind\u00e9finiment. Or ce que je cherche \u00e0 obtenir, ce ne sont pas des collaborateurs qui m’imitent bien \u2014 ce sont des collaborateurs capables d’aller jusqu’au Ri<\/strong>. Capables de comprendre, puis d’adapter, puis, le jour o\u00f9 le contexte l’exige, de remettre en cause ce que je leur aurai transmis. Le triptyque learn, unlearn, relearn<\/em> suppose qu’on accepte de laisser mourir certaines fa\u00e7ons de faire \u2014 y compris les miennes. Un management fond\u00e9 exclusivement sur l’exemple rend cette mort impossible : on ne d\u00e9sapprend pas un mod\u00e8le qu’on nous demande de v\u00e9n\u00e9rer.<\/p>\n Autrement dit : l’exemplarit\u00e9 est un point de d\u00e9part<\/strong> (Shu), pas une destination<\/strong> (Ri). En faire l’horizon du leadership, c’est condamner ses \u00e9quipes \u00e0 ne jamais sortir de la premi\u00e8re marche de l’escalier.<\/p>\n La caution neuroscientifique : ce que les neurones miroirs disent vraiment<\/strong><\/p>\n \u00c0 ce stade, on m’opposera souvent un argument qui se veut imparable : les neurosciences auraient \u00ab prouv\u00e9 \u00bb que l’exemplarit\u00e9 est c\u00e2bl\u00e9e dans notre cerveau. La preuve ? Les fameux neurones miroirs<\/strong>, ces cellules d\u00e9couvertes au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990 par l’\u00e9quipe de Giacomo Rizzolatti \u00e0 Parme, qui s’activent aussi bien quand nous accomplissons une action que quand nous voyons quelqu’un d’autre l’accomplir\u00b2. Le raisonnement implicite : puisque notre cerveau \u00ab refl\u00e8te \u00bb spontan\u00e9ment ce qu’il observe, montrer l’exemple suffirait \u00e0 le faire essaimer.<\/p>\n Cet argument illustre exactement ce qu’est un argument d’autorit\u00e9 : on emprunte le prestige de la neuroscience pour clore le d\u00e9bat plut\u00f4t que pour l’\u00e9clairer. Or la science r\u00e9elle dit quelque chose de bien plus nuanc\u00e9 \u2014 et qui, paradoxalement, va dans mon sens.<\/p>\n Premi\u00e8re nuance : ce que ces neurones codent, dans les \u00e9tudes fondatrices, ce sont des gestes concrets dirig\u00e9s vers un but<\/strong> \u2014 saisir, manipuler, d\u00e9poser\u00b3. On est tr\u00e8s loin de la transmission de valeurs ou de posture manag\u00e9riale. Le saut du \u00ab le cerveau r\u00e9plique un mouvement de pr\u00e9hension \u00bb au \u00ab le cerveau absorbe l’exemplarit\u00e9 d’un dirigeant \u00bb est une extrapolation, pas un r\u00e9sultat. C’est exactement le m\u00e9canisme du Shu<\/strong> \u2014 l’imitation du geste \u2014 pas celui du Ri.<\/p>\n Deuxi\u00e8me nuance : l’id\u00e9e que les neurones miroirs seraient le si\u00e8ge de l’empathie a \u00e9t\u00e9 s\u00e9rieusement contest\u00e9e, notamment par le neuroscientifique Gregory Hickok\u2074. Ces neurones existent bel et bien, mais l’essentiel de la litt\u00e9rature qui les relie \u00e0 l’empathie ou \u00e0 la transmission sociale est corr\u00e9lationnelle<\/strong> : elle observe des activations conjointes sans d\u00e9montrer une cause. La fonction la mieux \u00e9tay\u00e9e reste l’apprentissage par observation<\/strong> \u2014 apprendre un geste en regardant faire. Soit, encore une fois, le registre du Shu, et de lui seul.<\/p>\n Troisi\u00e8me nuance, la plus int\u00e9ressante : m\u00eame l\u00e0 o\u00f9 le syst\u00e8me miroir fonctionne, il n’est pas aveugle. Des travaux ont montr\u00e9 qu’il r\u00e9agit diff\u00e9remment selon que la personne observ\u00e9e nous est proche ou \u00e9trang\u00e8re, sympathique ou d\u00e9test\u00e9e<\/strong>\u2075. Le miroir filtre. Il refl\u00e8te d’autant mieux qu’il y a d\u00e9j\u00e0 adh\u00e9sion, confiance, sentiment d’appartenance. On n’imite pas un mod\u00e8le parce qu’il est exemplaire dans l’absolu ; on l’imite parce qu’on l’a d’abord reconnu comme l’un des n\u00f4tres.<\/p>\n Ce dernier point d\u00e9monte le mythe de l’exemplarit\u00e9 m\u00e9canique. Le cerveau ne \u00ab gobe \u00bb pas l’exemple du chef parce qu’il serait au-dessus de la m\u00eal\u00e9e ; il refl\u00e8te ceux auxquels il s’identifie. Et m\u00eame dans le meilleur des cas, ce que la neuroscience d\u00e9crit, c’est un m\u00e9canisme d’imitation \u2014 c’est-\u00e0-dire le plancher de l’apprentissage, le Shu. Elle ne dit rien de la capacit\u00e9 \u00e0 comprendre (Ha) ni \u00e0 transcender (Ri). Invoquer les neurones miroirs pour justifier l’exemplarit\u00e9, c’est donc, sans le savoir, plaider pour qu’on reste au rez-de-chauss\u00e9e.<\/p>\n Imiter ou comprendre : ce n’est pas la m\u00eame ambition<\/strong><\/p>\n L’imitation est de toute fa\u00e7on fragile. Elle fonctionne tant que le mod\u00e8le est pr\u00e9sent, visible, coh\u00e9rent. Mais elle ne transf\u00e8re pas la capacit\u00e9 de juger. Un collaborateur qui sait pourquoi<\/em> on proc\u00e8de de telle mani\u00e8re saura s’adapter quand la situation change, arbitrer dans l’incertitude, voire contester une consigne devenue absurde \u2014 c’est le passage du Shu au Ha, puis au Ri. Un collaborateur qui se contente de reproduire un exemple, lui, sera d\u00e9muni d\u00e8s que le contexte sort du cadre observ\u00e9.<\/p>\n C’est pourquoi je crois qu’expliquer et donner du sens \u00e0 ce qu’on veut obtenir est plus structurant que d’obtenir une imitation. Ce n’est pas opposer l’exemplarit\u00e9 au sens \u2014 c’est les hi\u00e9rarchiser. L’alignement entre ce qu’on dit et ce qu’on fait reste un pr\u00e9requis de cr\u00e9dibilit\u00e9 : sans lui, le discours sur le sens sonne creux. Mais une fois cette cr\u00e9dibilit\u00e9 pos\u00e9e, le vrai travail du leadership commence l\u00e0 o\u00f9 s’arr\u00eate l’exemple : cr\u00e9er les conditions pour que chacun puisse, \u00e0 son tour, comprendre, d\u00e9cider et agir.<\/p>\n Sortir de la posture du mod\u00e8le<\/strong><\/p>\n Au fond, le manager qui se vit comme \u00ab l’exemple \u00e0 suivre \u00bb occupe encore une place de Parent \u2014 bienveillant, peut-\u00eatre, mais Parent quand m\u00eame. Il enferme ses \u00e9quipes dans le Shu. Le manager qui me semble r\u00e9ellement utile est celui qui accepte de descendre de ce pi\u00e9destal : non pour rel\u00e2cher son exigence de coh\u00e9rence, mais pour cesser de faire de sa propre personne la mesure de toute chose. Son r\u00f4le n’est pas d’\u00eatre imit\u00e9 ; il est de rendre les autres capables de le d\u00e9passer.<\/p>\n L’exemplarit\u00e9 reste donc une vertu \u2014 mais une vertu de premier stade, le Shu, et certainement pas un automatisme neuronal. La vraie r\u00e9ussite d’un manager, c’est le jour o\u00f9 ses collaborateurs atteignent le Ri : quand ils sont devenus capables de remettre en cause ce qu’il leur a appris, parce que le contexte l’exige et qu’ils en ont compris le sens. Montrer l’exemple, c’est leur donner une forme. Les mener jusqu’au Ri, c’est leur donner la libert\u00e9 de s’en affranchir.<\/p>\n Notes et sources<\/strong><\/p>\n On r\u00e9p\u00e8te volontiers, dans les organisations, que le bon manager est d’abord celui qui \u00ab montre l’exemple \u00bb. La formule a tout pour plaire : elle est simple, morale, et difficilement contestable. Qui irait d\u00e9fendre l’id\u00e9e qu’il faudrait dire une chose et faire son contraire ? 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