{"id":416,"date":"2025-12-24T07:30:00","date_gmt":"2025-12-24T06:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/caos-management.com\/?p=416"},"modified":"2025-12-24T06:18:52","modified_gmt":"2025-12-24T05:18:52","slug":"shu-ha-ri-apprendre-desapprendre-reapprendre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/caos-management.com\/index.php\/2025\/12\/24\/shu-ha-ri-apprendre-desapprendre-reapprendre\/","title":{"rendered":"Shu Ha Ri, apprendre, d\u00e9sapprendre, r\u00e9apprendre"},"content":{"rendered":"<p class=\"wp-block-paragraph\">Un des grands paradoxes de nos carri\u00e8res aujourd\u2019hui, c\u2019est que ce qui nous a permis de r\u00e9ussir hier peut devenir un frein demain. Dans ce contexte, deux citations r\u00e9sument un basculement profond de notre rapport au savoir.<\/p>\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab Your ability to rethink and unlearn matters far more than raw intelligence. \u00bb <br>Adam Grant <\/p>\n<\/blockquote>\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette id\u00e9e est coh\u00e9rente avec les travaux sur le learning agility, d\u00e9fini comme la capacit\u00e9 \u00e0 apprendre de l\u2019exp\u00e9rience, \u00e0 transf\u00e9rer ces apprentissages vers de nouvelles situations et \u00e0 ajuster ses comportements en cons\u00e9quence. Des recherches montrent une corr\u00e9lation significative entre learning agility et performance, avec des coefficients sup\u00e9rieurs \u00e0 ceux observ\u00e9s pour l\u2019intelligence ou les comp\u00e9tences techniques isol\u00e9es. D\u2019autres \u00e9tudes soulignent que les personnes les plus agiles dans leur apprentissage sont aussi celles qui progressent le plus en performance au fil du temps, notamment gr\u00e2ce \u00e0 une plus grande conscience d\u2019elles\u2011m\u00eames et une meilleure capacit\u00e9 \u00e0 changer de strat\u00e9gie<\/p>\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"wp-block-paragraph\">\u00ab The illiterate of the future are not those who can&rsquo;t read or write but those who cannot learn, unlearn, and relearn. \u00bb <br>Alvin Toffler <\/p>\n<\/blockquote>\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Cette intuition est au c\u0153ur de la th\u00e9orie de l\u2019apprentissage organisationnel d\u00e9velopp\u00e9e par Chris Argyris et Donald Sch\u00f6n. Avec la notion de double boucle d\u2019apprentissage, ils montrent que les organisations les plus adaptatives ne se contentent pas de corriger des erreurs \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de leurs r\u00e8gles existantes (simple boucle), mais remettent en cause les hypoth\u00e8ses, normes et objectifs qui structurent ces r\u00e8gles. Autrement dit, l\u2019enjeu n\u2019est pas seulement de faire \u00ab mieux \u00bb ce que l\u2019on fait d\u00e9j\u00e0, mais de se demander si l\u2019on fait encore les bonnes choses.<\/p>\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Les neurosciences apportent un troisi\u00e8me \u00e9clairage \u00e0 ces deux citations. La recherche sur la neuroplasticit\u00e9 montre que le cerveau adulte reste capable de se reconfigurer en profondeur, \u00e0 condition d\u2019\u00eatre expos\u00e9 \u00e0 la nouveaut\u00e9, \u00e0 l\u2019effort cognitif et \u00e0 la remise en cause de ses habitudes mentales. Seulement, les m\u00eames circuits neuronaux qui nous rendent efficaces par la r\u00e9p\u00e9tition peuvent aussi rigidifier nos fa\u00e7ons de penser et de d\u00e9cider. Pour int\u00e9grer de nouveaux mod\u00e8les, il ne suffit pas d\u2019ajouter de l\u2019information ; il faut accepter de \u00ab d\u00e9brancher \u00bb certaines associations anciennes, ce que les sp\u00e9cialistes d\u00e9crivent explicitement comme un processus de d\u00e9sapprentissage.<\/p>\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><br>Dans un contexte professionnel, ces travaux donnent une profondeur particuli\u00e8re aux propos de Grant et Toffler.<\/p>\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Pour les individus<\/strong>, apprendre \u00e0 d\u00e9sapprendre devient une comp\u00e9tence strat\u00e9gique. Les recherches en psychologie du travail montrent que les profils \u00e0 forte learning agility explorent plus volontiers les retours d\u2019exp\u00e9rience, changent plus vite de cap et montrent une meilleure r\u00e9silience face \u00e0 l\u2019incertitude. Cela suppose d\u2019accepter la dissonance cognitive : reconna\u00eetre qu\u2019une pratique qui a longtemps \u00ab march\u00e9 \u00bb ne convient plus, ou que des croyances profond\u00e9ment ancr\u00e9es ne sont plus align\u00e9es avec la r\u00e9alit\u00e9.<\/li>\n\n<li><strong>Pour les managers<\/strong>, le r\u00f4le \u00e9volue de \u00ab gardien des r\u00e9ponses \u00bb \u00e0 \u00ab facilitateur d\u2019exp\u00e9rimentations \u00bb. Favoriser la double boucle d\u2019apprentissage implique de cr\u00e9er des espaces o\u00f9 il est l\u00e9gitime de questionner les r\u00e8gles, les indicateurs, voire les objectifs eux\u2011m\u00eames. Cela passe par des rituels de feedback qui ne se limitent pas \u00e0 discuter des r\u00e9sultats, mais interrogent les hypoth\u00e8ses de d\u00e9part, les crit\u00e8res de succ\u00e8s, les angles morts.<\/li>\n\n<li><strong>Pour les organisations<\/strong>, la capacit\u00e9 \u00e0 apprendre, d\u00e9sapprendre et r\u00e9apprendre devient un facteur cl\u00e9 d\u2019avantage comp\u00e9titif. Des \u00e9tudes r\u00e9centes soulignent que les entreprises qui d\u00e9veloppent la learning agility au niveau collectif s\u2019adaptent mieux aux ruptures technologiques, innovent davantage et co\u2011cr\u00e9ent plus de valeur avec leurs parties prenantes. Cela implique de concevoir des dispositifs de formation qui ne se limitent pas \u00e0 empiler du contenu, mais qui confrontent les collaborateurs \u00e0 des situations ambigu\u00ebs, les incitent \u00e0 expliciter leurs mod\u00e8les mentaux et \u00e0 les r\u00e9viser.<\/li>\n<\/ul>\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Comment la m\u00e9thode <strong>Shu Ha Ri<\/strong> permet de relier ces perspectives de mani\u00e8re tr\u00e8s concr\u00e8te ?<\/h4>\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Shu Ha Ri est un mod\u00e8le d\u2019apprentissage issu des arts martiaux japonais qui d\u00e9crit trois \u00e9tapes\u202f:<\/p>\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Au stade <strong>Shu<\/strong>, l\u2019apprenant suit les r\u00e8gles et les formes \u00e0 la lettre. Sur le plan neuronal, il consolide des circuits par la r\u00e9p\u00e9tition : c\u2019est n\u00e9cessaire pour automatiser des gestes, des proc\u00e9dures, des fa\u00e7ons de faire.<\/li>\n\n<li>Au stade <strong>Ha<\/strong>, il commence \u00e0 comprendre le \u00ab pourquoi \u00bb derri\u00e8re ces r\u00e8gles et \u00e0 les adapter. Le cerveau combine des r\u00e9seaux jusque\u2011l\u00e0 s\u00e9par\u00e9s, explore d\u2019autres solutions, teste des variations : c\u2019est le d\u00e9but de la reconfiguration des mod\u00e8les mentaux.<\/li>\n\n<li>Au stade <strong>Ri<\/strong>, il transcende la forme : il remet en cause, d\u00e9passe, voire contredit ce qu\u2019il avait appris au stade Shu lorsque le contexte l\u2019exige. Ce niveau correspond pleinement au triptyque \u00ab learn, unlearn, relearn \u00bb : certains circuits anciens sont inhib\u00e9s ou r\u00e9organis\u00e9s au profit de nouvelles configurations plus adapt\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Transpos\u00e9 \u00e0 l\u2019entreprise, cela donne une grille de lecture tr\u00e8s op\u00e9rationnelle :<\/p>\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>Shu<\/strong> : respect rigoureux des processus, des frameworks, des bonnes pratiques. Le cerveau fonctionne surtout en mode routinier, ce qui est efficace mais peut rigidifier la pens\u00e9e.<\/li>\n\n<li><strong>Ha<\/strong> : adaptation des r\u00e8gles, contextualisation, am\u00e9lioration continue. On sollicite davantage la flexibilit\u00e9 cognitive, l\u2019exploration, la capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer de nouveaux points de vue.<\/li>\n\n<li><strong>Ri<\/strong> : remise en cause des mod\u00e8les m\u00eames qui ont fait le succ\u00e8s pass\u00e9, invention de nouvelles formes d\u2019organisation, de nouvelles offres, de nouvelles fa\u00e7ons de d\u00e9cider. Ici, l\u2019enjeu n\u2019est plus seulement d\u2019apprendre, mais d\u2019accepter de laisser mourir certaines fa\u00e7ons de penser pour permettre au cerveau \u2013 et \u00e0 l\u2019organisation \u2013 de se reconfigurer en profondeur.<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Relier les citations de Grant et Toffler \u00e0 Shu Ha Ri et \u00e0 la neuroplasticit\u00e9 permet de sortir d\u2019une vision purement \u00ab inspirante \u00bb pour entrer dans un v\u00e9ritable mode d\u2019emploi :<\/p>\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Oui, nos comp\u00e9tences techniques et notre intelligence comptent, mais elles deviennent vite des routines neuronales.<\/li>\n\n<li>Ce qui fait la diff\u00e9rence, c\u2019est notre capacit\u00e9 \u00e0 passer du Shu au Ha puis au Ri : accepter l\u2019inconfort, questionner nos certitudes, inhiber des r\u00e9flexes appris pour en d\u00e9velopper de nouveaux.<\/li>\n\n<li>Et au niveau collectif, c\u2019est la capacit\u00e9 d\u2019une organisation \u00e0 orchestrer cette plasticit\u00e9 \u2013 dans ses processus, sa culture, ses mod\u00e8les de d\u00e9cision \u2013 qui devient un avantage comp\u00e9titif d\u00e9cisif.<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"wp-block-paragraph\">En ce sens, \u00ab Your ability to rethink and unlearn\u2026 \u00bb et \u00ab learn, unlearn, and relearn \u00bb ne d\u00e9crivent pas seulement une attitude mentale souhaitable : ils d\u00e9crivent la fa\u00e7on dont notre cerveau fonctionne r\u00e9ellement lorsqu\u2019il reste vivant, adaptable et cr\u00e9atif tout au long de la vie.<\/p>\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Un des grands paradoxes de nos carri\u00e8res aujourd\u2019hui, c\u2019est que ce qui nous a permis de r\u00e9ussir hier peut devenir un frein demain. 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