La cr\u00e9ativit\u00e9, tant c\u00e9l\u00e9br\u00e9e en entreprise, fait l\u2019objet de nombreux mythes et malentendus. On entend souvent que, pour \u00eatre cr\u00e9atif, il faudrait laisser libre cours \u00e0 toutes les id\u00e9es, sans barri\u00e8re. Pourtant, la recherche scientifique d\u00e9montre que les contraintes sont loin d\u2019\u00eatre des freins : elles sont souvent des catalyseurs d\u2019innovation. Mais un autre facteur s\u2019av\u00e8re tout aussi d\u00e9terminant : la bienveillance dans l\u2019environnement de travail. Alors, que privil\u00e9gier pour lib\u00e9rer le potentiel cr\u00e9atif des \u00e9quipes\u202f? La contrainte, la bienveillance\u2026 ou les deux\u202f?<\/p>\n\n\n\n
Teresa Amabile, professeur \u00e0 Harvard, a montr\u00e9 d\u00e8s les ann\u00e9es 1980 que \u00ab\u202fla cr\u00e9ativit\u00e9 a besoin de contraintes pour s\u2019exprimer\u202f\u00bb. Les limites \u2013 qu\u2019elles soient de temps, de ressources ou de cadre \u2013 stimulent l\u2019ing\u00e9niosit\u00e9, obligent \u00e0 sortir des sch\u00e9mas habituels et \u00e0 explorer de nouvelles pistes1<\/a><\/sup>. Cette id\u00e9e s\u2019est confirm\u00e9e \u00e0 travers de nombreuses exp\u00e9rimentations : confront\u00e9s \u00e0 un cadre restreint, les individus cherchent spontan\u00e9ment des solutions originales, adaptent ou d\u00e9tournent l\u2019existant, ce qui favorise l\u2019apparition d\u2019id\u00e9es disruptives 1<\/a> 2<\/a><\/sup>. Le design thinking, tr\u00e8s utilis\u00e9 en innovation, fait justement du \u00ab\u00a0cadrage\u00a0\u00bb du probl\u00e8me une \u00e9tape essentielle pour lib\u00e9rer l\u2019imagination3<\/a><\/sup>.<\/p>\n\n\n\n Mais la contrainte n\u2019est productive que si elle s\u2019exerce dans un environnement soutenant. Amy Edmondson, professeur \u00e0 Harvard Business School, a conceptualis\u00e9 la notion de \u00ab\u202fs\u00e9curit\u00e9 psychologique\u202f\u00bb4<\/a>\u202f<\/sup>: la possibilit\u00e9 de s\u2019exprimer sans craindre le bl\u00e2me, l\u2019humiliation ou la sanction. Plus r\u00e9cemment, une m\u00e9ta-analyse publi\u00e9e dans The Leadership Quarterly montre que les comportements bienveillants des managers (\u00e9coute, encouragement, reconnaissance, droit \u00e0 l\u2019erreur) augmentent la prise de risque cr\u00e9ative et l\u2019innovation en \u00e9quipe 5<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n La bienveillance facilite la prise d\u2019initiative, la confrontation saine des points de vue et l\u2019acceptation de l\u2019\u00e9chec comme \u00e9tape du processus cr\u00e9atif4<\/a> 5<\/sup>. Elle rend les contraintes stimulantes, car l\u2019individu sait qu\u2019il pourra explorer, proposer, \u00e9chouer ou r\u00e9ussir sans porter seul les cons\u00e9quences n\u00e9gatives.<\/p>\n\n\n\n Ainsi, la litt\u00e9rature scientifique converge\u202f: la cr\u00e9ativit\u00e9 est \u00e0 son apog\u00e9e lorsqu\u2019il existe \u00e0 la fois une contrainte bien pos\u00e9e et un climat de confiance. Trop de contraintes sans bienveillance deviennent castratrices ; trop de bienveillance sans objectif clair peut mener \u00e0 la stagnation. Le leader cr\u00e9atif sait poser un \u00ab\u202fcadrage\u202f\u00bb clair tout en maintenant une atmosph\u00e8re d\u2019ouverture et d\u2019encouragement1<\/a> 4<\/a> 5<\/sup>.<\/p>\n\n\n\n En management, cr\u00e9ativit\u00e9 rime finalement avec l\u2019alliage subtil entre situations contraintes et bienveillance active. C\u2019est ce subtil dosage, \u00e9tay\u00e9 par la litt\u00e9rature scientifique, qu\u2019il convient de cultiver pour voir \u00e9merger, durablement, des id\u00e9es disruptives et des \u00e9quipes innovantes.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n [1] Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context. Westview Press. https:\/\/psycnet.apa.org\/record\/1996-97996-000<\/a> <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La cr\u00e9ativit\u00e9, tant c\u00e9l\u00e9br\u00e9e en entreprise, fait l\u2019objet de nombreux mythes et malentendus. 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Le duo gagnant pour la cr\u00e9ativit\u00e9<\/h4>\n\n\n\n
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Sources<\/h4>\n\n\n\n
[2] Moreau, C. P., & Dahl, D. W. (2005). Designing the Solution: The impact of constraints on consumers\u2019 creativity. Journal of Consumer Research, 32(1), 13\u201322. https:\/\/academic.oup.com\/jcr\/article-abstract\/32\/1\/13\/1796314<\/a>
[3] Liedtka, J. (2018). Why Design Thinking Works. Harvard Business Review. https:\/\/hbr.org\/2018\/09\/why-design-thinking-works<\/a>
[4] Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1:23\u201343. https:\/\/www.annualreviews.org\/content\/journals\/10.1146\/annurev-orgpsych-031413-091305<\/a>
[5] Newman, A., et al. (2017). Promoting Employee Voice and Creativity through Supervisor Support and Sense of Security: A Study in China. The Leadership Quarterly, 28(1), 44\u201356.
[6] De la bienveillance \u00e0 la bienfaisance en entreprise https:\/\/www.hbrfrance.fr\/management\/de-la-bienveillance-a-la-bienfaisance-en-entreprise-60875<\/a>
[7] La bienveillance en entreprise, mythe et r\u00e9alit\u00e9s https:\/\/www.scienceshumaines.com\/la-bienveillance-en-entreprise-mythe-et-realites_fr_35386.html<\/a>
[8] Bienveillance au travail : les points cl\u00e9s du bien-\u00eatre en entreprise https:\/\/www.morning.fr\/blog\/bienveillance-travail-u-realite-a-cultiver<\/a>
[9] La bienveillance en entreprise, un paradoxe entre \u2026 https:\/\/theconversation.com\/la-bienveillance-en-entreprise-un-paradoxe-entre-instrument-managerial-et-suspension-du-management-151613<\/a>
[10] La bienveillance au travail, facteur de performance – Mieux https:\/\/www.mieux-lemag.fr\/articles\/qvt\/la-bienveillance-au-travail-facteur-de-performance\/<\/a><\/p>\n\n\n\n